L’expérience client est partout. Et notamment dans les plans stratégiques des entreprises comme un axe (quand ce n’est pas L’Axe) différenciant de la marque sur son marché. A défaut d’arriver à, systématiquement, se positionner sur un besoin avec un produit ou une offre réellement différente de la concurrence, la qualité de l’interaction, l’expérience d’achat ou encore la singularité de la relation avec la marque permettront d’emporter la préférence dans la durée. Les études le confirment d’ailleurs, un client satisfait à tendance à consommer davantage, plus longtemps et à le faire savoir pour recruter ou retenir d’autres clients.
Il n’y a plus guère d’entreprises où la conviction n’est pas partagée que tous les rôles contribuent, à leur échelle, à la qualité de l’expérience client. Même en back-office. La lisibilité d’une facture, la qualité des descriptifs produit, les engagements sociétaux et environnementaux, … voire la gouvernance d’entreprise ont des impacts sur l’expérience client. Certaines entreprises font, par exemple, l’amère expérience de perdre des clients, ou de voir leur niveau de satisfaction baisser, pour des raisons en apparence sans lien avec l’expérience client. Un débat animé sur la rémunération d’un dirigeant, un déséquilibre de représentation homme-femme, une position ambigüe sur tel ou tel conflit, … et ce peut être la dégringolade.
Dans ce challenge du maintien, en toute circonstance, d’une expérience client de haut niveau et un alignement de tous dans l’entreprise, nous observons que 2 directions se disputent régulièrement le leadership sur l’expérience : le marketing et la relation client. Au marketing une légitimité naturelle autour des actions permettant de valoriser une offre, ses bénéfices, les clients et plus globalement la promesse de la marque. Mais aussi la responsabilité d’orienter les clients dans les parcours d’achats, la fidélisation ou encore les actions de rétention. (Cette liste n’étant pas limitative et sujette à des ajustements selon les organisations). A la relation client une légitimité reconnue sur les actions de supports clients, de vente (en entrant ou en sortant), d’explication et de traitement des réclamations, ou encore de collecte d’insight. Et, plus globalement, de gestion de beaucoup des imprévus entre la marque et les clients, lesquels touchent souvent à l’absence de processus et surtout à la gestion des émotions. La aussi, les frontières bougent et les missions changent d’une organisation à une autre. La tentation étant encore grande, quel que soit le département ou la direction, d’affirmer : « le client, c’est nous ». Tout le monde, ou presque, ayant pourtant désormais vu cette expression de Kenneth Blanchard (Auteur américain, spécialiste du leadership et du management) affirmant : « Customer service is not a department, it’s everyone’s job ».
L’expérience acquise par Velvet Consulting, leader européen de l’Expérience Client, depuis plus de 18 ans auprès des plus grandes marques, permet d’affirmer que cette « compétition interne » ne peut pas avoir de gagnants mais qu’elle donne souvent lieu à des milliers de perdants : les clients. Marketing et relation client sont les 2 faces d’une même pièce. Toutefois, les parcours et les choix technologiques soutenant ceux-ci, exposent encore trop souvent les clients à une expérience imparfaite, non-linéaire et traduisant une organisation réellement silotée. Prenons en exemple un site de e-commerce. L’expérience client souhaitée et souhaitable est souvent de rendre autonome le client dans l’ensemble des actions de navigation, de découverte produit, de mise en panier, de concrétisation du paiement voire de gestion d’un retour ; et le marketing et digitales s’attachent à créer les meilleurs parcours, sans effort, avec un haut niveau de collecte et d’analyse des données pour jouer des scénarios de personnalisation, de recommandations et d’automatisation. Mais, même l’un des plus efficaces des sites e-commerce comme Amazon dispose d’un service client. Très nombreux, avec plusieurs milliers de conseillers pour le seul marché français. Même une pépite française comme Lydia fait confiance à un service client pour compléter son expérience digitale, pourtant très aboutie. Le service client n’est pas la béquille ou le complément d’une expérience digitale, il est l’expérience client au même titre que le parcours digital.
Là où l’expérience pèche, c’est souvent aux bornes des responsabilités de chaque direction. La plateforme de e-commerce est-elle connectée avec la solution de relation client gérant les interactions ? Le parcours en ligne donnant lieu à un appel ou une session de messaging, donne t’il lieu à une remontée automatisée du contexte ? A l’inverse, les conversations tenues au service client sont-elles analysées avec précisions pour fournir des insights au digital et au marketing ? Le contenu des interactions est-il intégré dans le CRM pour enrichir la connaissance client au-delà des achats, des clics, des données sociaux-démographiques, etc. ? Cette continuité et cette fluidité dans la vision de l’expérience, si elle suscite une adhésion toujours plus grande, est encore un fantasme pour de très nombreuses marques. En cause, précisément des organisations peu alignées sur les objectifs, un manque de transversalité sur la dimension client et souvent une dette technologique qui semble insurmontable. Nombre d’entreprises n’osant pas faire évoluer un SI hyper-customisé convaincues que les nouvelles solutions seront moins adaptées ou que l’effort à reprendre l’ensemble des fonctionnalités sera conséquent et ruineux. Pourtant, certains éditeurs de plateformes comme Salesforce ou encore Pega sont aujourd’hui en capacité d’offrir des solutions simplifiant la gestion du client de bout-en-bout tout en étant largement customisables.
La réponse à cette question de fluidité de l’expérience client est cependant moins technologique qu’organisationnelle. Le mindset (cf. Kenneth Blanchard cité plus haut) et la culture d’entreprise sont les leviers à faire évoluer prioritairement pour aligner la vision client, les objectifs et, in fine, les moyens. Ainsi, les projets de refonte des outils de CRM ou de marketing n’intègrent-ils pas encore systématiquement les équipes relation client, et inversement. Le réflexe de la transversalité n’est pas ancré. Les SI sont de formidables « enablers » de la transformations client des organisations et le choix de tel ou tel éditeur peut avoir une grande influence dans la mesure où la plateforme imposera malgré tout des standards, des contraintes. D’où l’importance d’être très au clair sur l’ambition, la vision, les attendus métier et client avant même de rédiger un cahier des charges.
Alors comment faire face à tous ces défis ? Comment discerner les choix gagnants ? Faire en sorte que les organisations dialoguent et alignent leurs objectifs, au lieu de s’attendre réciproquement ? Certaines organisations mettent en place des responsabilités transverses des parcours de bout-en-bout, à l’image d’Orange France. D’autres font et feront d’autres choix, notamment en faisant porter la transversalité au niveau de la Direction générale.
Chez Velvet Consulting, c’est notre quotidien que d’accompagner les marques sur ces problématiques, avec un positionnement singulier mêlant l’ensemble des expertises nécessaires : +200 consultants capables d’embrasser vos problématiques tant stratégiques, que tactiques et opérationnelles. Parlons-en !
Martin DUFOURCQ
Chief Client Officer & Customer Service lead
mdufourcq@velvetconsulting.com